Следующий пост →

Российский кейс eNPS: сотрудники проигнорировали исследование

Российский кейс eNPS: две трети сотрудников проигнорировали исследование лояльности.

исследование лояльность персонала инфографика eNPS alhorum

Каждый предприниматель, начиная новое дело, хочет получать доход. Изучаются конкурентная среда, потенциальные рынки сбыта, приобретаются новые, экономичные технологии повышения продаж и производительности труда.

Но часть собственников бизнеса и руководителей предприятий забывает про очень важные критерии, влияющий на размер прибыли – лояльность и вовлеченность персонала. Если сотрудники недовольны работой, не считают свою деятельность важной и не готовы хотя бы в рабочие часы все время посвящать задачам компании, предприятие процветать не будет.

Методики, оценивающие отношение и каждого отдельного сотрудника, и всего штата в целом, появляются и обновляются постоянно. Разрабатываются опросные листы и анкеты для менеджеров и посетителей, руководителей и низовых звеньев. Наша компания проводит оценку персонала и лояльности сотрудников по методике eNPS. Информация, полученная от сотрудников, поможет избежать проблем в коллективе, выявить «камни преткновения», устранить недопонимание между руководством и рядовыми сотрудниками.

Суть методики eNPS

eNPS – метод, оценивающий лояльность сотрудников к организации. В отличие от методик, требующих заполнения многостраничных анкет, в данном случае, от сотрудника требуется дать ответ только на 2 вопроса:

Какова вероятность того, что вы будете рекомендовать работу в организации друзьям, родственникам?

— Почему Вы даете такой ответ на 1-й вопрос?

Вероятность оценивается по шкале от 0 до 100% с шагом 10%

Третий стандартный вопрос «что нам необходимо сделать, чтобы улучшить вашу оценку?» в данном исследовании не задавался.

Обработка ответов на первый вопрос анкеты eNPS определяет лояльность персонала, процентное соотношение сотрудников, желающих и дальше работать в данной организации. Ответы на второй вопрос дадут понимание, почему в коллективе сложилась такая ситуация.

Процент ответивших на опрос по отношении ко всему числу сотрудников, которые участвовали в опросе (если это опрос, не личный, а, например, по электронной почте) показывает такой критерий, как вовлеченность персонала.

Методика вычисления индекса eNPS

Оценка персонала по первому вопросу дает возможность разделить отвечавших на вопросы на 3 группы:

— промоутеров, положительно оценивающих работу в организации и свои дальнейшие перспективы. Их ответы — 90% и 100% вероятности рекомендации;

— нейтралов, не желающих менять место работы. Но друзьям или родственникам они не будут советовать работать в этой компании. Их ответы — 70% и 80% вероятности рекомендации;

— критиков, которые распространяют негативные взгляды на компанию и могут находиться в активном поиске работы. Их ответы — 0%-70% вероятности рекомендации;

Индекс лояльности персонала рассчитывается как разница между количествами промоутеров и критиков, деленная на общее количество ответов. В индексе не учитывается число нейтралов, но их ответы на второй вопрос обязательно рассматриваются.

Для организации необходимо стремиться к ситуации, при которой процент промоутеров значительно (на 30% и больше) превышает процент критиков. Для этого руководство должно получать от проводящих исследование сотрудников полную, не приукрашенную, информацию не  только о фактическом значении индекса eNPS, но и об ответах на второй вопрос – по какой причине поставили такую оценку.

Кто проводит исследование eNPS?

Ошибка руководителей и предприятий, и отдельных подразделений заключается в предположении, что оценка персонала может проводиться собственными силами. Достаточно раздать анкеты и проанализировать результаты. Забываются психологические аспекты: если обстановка в коллективе неблагоприятная, сотрудники не будут откровенны. Зная, что по почерку вычисляют лиц, давших отрицательные рекомендации, работники будут давать некорректные ответы или уклоняться от заполнения анкет.

Оптимальным решением проблемы будет обращение к специалистам третьей компании, как и в случае оценки лояльности потребителей. Компания не только проводит анкетирование на условиях полной анонимности, но и готовит развернутый отчет.

Пример проведения исследования лояльности персонала.

Опрос проводился среди сотрудников сервисной компании рассылкой анонимных анкет по е-mail, с разбиением на группы для учета отделов по отделам и отдельно – по руководящему звену.

Сотрудники были предупреждены об анонимности исследования в письме со ссылкой на анкету, подготовительная работа с руководителями отделов и с линейным персоналом не проводилась для чистоты эксперимента.

Всего в исследовании участвовало более 300 сотрудников из 15 отделов.

66% сотрудников проигнорировали опрос, т.е. вовлеченность персонала составила только 34%. Напомним – это было официальное письмо на корпоративную почту от отдела персонала.

Под вовлеченностью персонала в данном случае подразумевалась готовность участвовать в мероприятиях компании, которые не приносят явных бонусов сотруднику, но исходят от отдела персонала и не являются обязательными. Другими словами, вовлеченный персонал любую активность компании воспринимают как важную и нужную, даже если это не очевидно конкретному сотруднику.

Самые неприятные итоги исследования: 5 отделов (30%) в полном составе не стали отвечать на опрос, также 50% руководителей не приняли участие в анкетировании.

Из ответивших сотрудников 58% — сторонники 25%-нейтральные 18% — критики. Таким образом, индекс eNPS равен 40%.

В компании-заказчике это был первый опыт проведения такого исследования. Т.к. судя по результатам, сотрудники компании не очень лояльны компании, ответов на второй вопрос почти не было получено. Более того, в обсуждении с руководством высказывалась мысль, что, вопреки методике eNPS в данном случае проигнорировавших опрос следует считать детракторами, или противниками компании. В этом случае индекс становится равным 15%, что несет серьезные риски для команды.

Для руководства компании результаты исследования были обескураживающими и заставили серьезно задуматься о стратегии управления персоналом и о принятии мер для увеличения вовлеченности и лояльности.

Запланировано изменение системы вознаграждений на зависящую от успехов компании в целом, намечен ряд мероприятий по вовлечению сотрудников в реализацию долгосрочных планов компании и формированию стратегических целей компании.

Повторное исследование запланировано через год.

 

Следующий пост →